Reflexiones sobre los consejos de administración ciudadanizados

Antecedentes

Los servicios de agua potable y saneamiento en México, de acuerdo con el artículo 115 constitucional, corresponden al municipio. Más aún, a la letra, el artículo 115 constitucional establece que corresponde al municipio la función de los servicios de agua potable y saneamiento así como el manejo de las aguas residuales municipales y su tratamiento adecuado, incluyendo la disposición de lodos.

Esta consideración data de la modificación constitucional de 1983, en paralelo con el proceso de descentralización de todos los sistemas administrados por la Federación a partir de 1980, esta acción concluyó con la municipalización prácticamente generalizada de todos los sistemas de agua potable y saneamiento planteando supuestamente que este proceso fortalecería la capacidad económica de los municipios.

La acción se tomó sin considerar diferencias sociales y económicas entre los municipios, ni lo complejo que resulta la operación y administración de los mismos sevicios, así como todo lo que se requiere para su sustentabilidad técnica y económica. El resultado a la fecha ha sido aparentemente lo contrario.

Los organismos de agua potable y saneamiento son altamente sensibles a la economía de escala y dada la complejidad de los servicios es prácticamente imposible que municipios menores de 30,000 habitantes puedan alcanzar una plena autosuficiencia y trabajar sin apoyo externo, requerido para dar servicios o rehabilitarlos cuando el tiempo lo exige.

México tiene poco más de 2,400 municipios, de los cuales, alrededor de 1,800 son menores de 30,000 habitantes. Es decir se planteó una situación en la que mucho más del 60% de los municipios no podrían sostener sus servicios de agua potable y saneamiento en forma autofinanciable y tampoco se creó un sistema de apoyo estructurado que permitiera elevar el nivel de los servicios y mantener su vigencia en el largo plazo. A este hecho contribuye la duración de la administración municipal de tres años, cuando los servicios de agua potable y saneamiento, obligadamente de largo plazo tanto por su tipo de inversiones, como por los procesos de operación y mantenimiento, no encuentran la atención necesaria, dando por resultado el panorama de los servicios a lo largo y ancho del país que va desde mala calidad, deficiencias administrativas, negativa de la población a pagar por servicios que no tienen la calidad adecuada, hasta poblaciones o sectores de ellas, que reciben el servicio por horas, pocos días al mes.

Con el fin de conocer las percepciones de la población mexicana sobre el servicio de agua potable, así como las prácticas responsables de los usuarios, y la disposición a un mayor pago por el servicio, a nivel nacional y determinar los factores socio-demográficos relacionados con las percepciones, actitudes y conductas mencionadas, en 2014 y 2017, la Comisión Nacional del Agua (CONAGUA) llevó a cabo un convenio de colaboración con la UNAM a través del Programa de Manejo, Uso y Reuso del Agua de la UNAM (PUMAGUA) para la preparación de un cuestionario, así como el análisis de la información y por otra parte, el levantamiento de la encuesta fue realizado por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), como parte de la Encuesta Nacional de Hogares. Las conclusiones incluyen los siguientes puntos entre otros:

1. 95% de las viviendas tienen dispositivos de almacenamiento y 60% de ellas tiene más de un dispositivo.
2. De 2014 a 2016 se notó un incremento significativo en las estructuras permanentes de almacenamiento (tinacos, cisternas y piletas).
3. Cerca de la mitad de las viviendas reciben agua diariamente. ( o sea, ¿más de la mitad no la recibe diariamente?)
4. 78% de las viviendas consume agua embotellada, pagando en promedio, $150.00 al mes por este concepto. La razón principal para comprarla es porque se percibe que no es riesgosa. (¿el servicio público si?)
5. En promedio, cada vivienda paga $133.00 mensuales por el servicio de agua entubada y el 8% no paga el servicio. Por lo tanto, en el país se gastan mensualmente 3, 919 millones de pesos en el servicio de agua entubada y 3, 776 millones en la compra de agua embotellada.
6. Menos de la mitad (46%) de las viviendas tienen medidor que funciona.

Los puntos 1 y 2 muestran el porcentaje de las viviendas que no confían en la continuidad del servicio que reciben y el porcentaje va al alza. El punto 3 puede leerse como que más de la mitad de las viviendas no reciben agua diariamente. Los otros puntos hablan por si solos de la pobre percepción que se tiene de los servicios, aunque la respuesta de los encuestados es que encuentran el servicio aceptable. ¿Cuando el servicio no es contínuo en la casi totalidad de las viviendas, lo que cuestiona seriamente la calidad del agua que se recibe, y cuando somos uno de los países con más alto porcentaje de consumo de agua embotellada?

Corto vs Largo plazo

Por otra parte, los sistemas inmersos en una administración de corto plazo, aunque muchos se consideran organismos públicos descentralizados de la administración municipal, tienen una existencia sumamente vulnerable a la toma de decisiones de los cabildos, quienes pueden crearlos o desaparecerlos con la misma facilidad. Esto hace que aunque un organismo público descentralizado tenga personalidad y capital propio, dependen estructuralmente para cualquier decisión de tipo crediticia, del respaldo que presta el ayuntamiento y en el remoto caso de que una situación crediticia tuviera que persistir por sobre el tiempo de una administración, la decisión de poder contraerla se sujeta también a la aprobación del Congreso del Estado. Esta vulnerabilidad hace que los organismos difícilmente puedan actuar en el largo plazo con libertad plena. El largo plazo no solamente afecta a la administración y las finanzas, sino a la cultura de los usuarios y a su decisión de pago. Crear una cultura de pago en una comunidad no solamente requiere de un buen servicio por parte del organismo operador, sino requiere confianza y tiempo para consolidarse. En resumidas cuentas, el corto plazo es enemigo de los sistemas de agua potable y saneamiento y de los propios organismos operadores creados para atenderlos.

Todo lo anterior hace que la situación de los servicios de agua potable y saneamiento en el país sea bastante cuestionable en cuanto a la calidad de los servicios que prestan y en cuanto a su sustentabilidad. Es indudable que existen organismos operadores, sobre todo de las grandes ciudades, que logran en atención a esa economía de escala y a la situación histórica que ha propiciado una administración estable, que sus sus servicios sean de una calidad aceptable. Sin embargo esta no es la generalidad, ni siquiera de los grandes organismos operadores, y son pocas las capitales de estados que ofrecen servicios aceptables.

Consejos directivos de mayoria ciudadana

Uno de los aspectos que se ha considerado que podrían apoyar la tendencia hacia la consolidación de los organismos operadores y hacia una mayor estabilidad en el tiempo, es la de constituir consejos de administración de los mismos con participación de miembros de la comunidad, preferentemente con visión empresarial que puedan aportar a los organismos mayor estabilidad y visión de negocios para hacer funcionar a los organismos como verdaderas empresas de servicios.

Incluso la Comisión Nacional del Agua, a través de los diferentes programas que maneja, ha propuesto incentivos a aquellos organismos que se constituyan con consejos de administración ciudadanos. Esta participación ciudadana en los Consejos de Administración no puede ser simplemente una decisión pasajera, sino debe constituir una verdadera actitud política que permita estructurar administraciones que tengan distancia efectiva del control del gobierno municipal. El ejemplo más acabado en este aspecto es el estado de Guanajuato, el cual desde hace aproximadamente 25 años estructuró a través de su legislatura local, que los organismos estuvieran sujetos a consejos de administración en los cuales la mayoría fueran miembros destacados de la comunidad. Esto se ha mantenido en la mayor parte de los casos, aunque existen ejemplos como el caso de Irapuato que en una sesión de cabildo prácticamente regresó a un Consejo administrativo formado en su mayor parte por funcionarios de la administración municipal. Este tipo de acciones es lo que hace vulnerables a los organismos operadores en lo general.

Sin embargo existen ejemplos como el de León que han sido adoptados por algunos municipios, en el cuales la gran mayoría del Consejo directivo está formado por miembros de la comunidad, en su mayor parte representantes de organizaciones ciudadanas y empresariales.

Para considerar que los consejos que se han organizado en esta forma constituyen una verdadera alternativa, es necesario determinar algunas condiciones que hagan positiva esta participación ciudadana, ya que una participación malentendida puede anular los beneficios que podrían aportarse con la acción. Existe la tendencia tentadora de que los miembros del Consejo quieran meterse en acciones operativas que corresponden netamente a los procesos de operación y administración y no acciones propias de un Consejo directivo. Esta situación altera totalmente el planteamiento positivo que tienen los consejos y se tornan delicadas por prestarse a intereses ajenos a los objetivos del organismo operador. Siendo el origen de los Consejos de Administración, su utilización en la empresa privada, debemos analizar un poco como se conciben y como funcionan estos Consejos en las empresas.

Consejos de Administración en la empresa privada

La información que sigue es obtenida de los textos de Norgestión, empresa que desde 1972 ha centrado su actuación en las áreas de Asesoramiento Económico, Financiero, Jurídico y Fiscal. En la actual década, con el objetivo de reforzar y consolidar su enfoque internacional, han creado WIL Group, la mayor alianza global de firmas de servicios profesionales especializadas en interim management. Los textos en cursiva son notas mias que aclaran la posible semejanza con organismos operadores descentralizados municipales:

A pesar de que la figura del Consejo de Administración ha estado relacionada con las grandes empresas, no es patrimonio exclusivo de las mismas. La creación de un órgano como el Consejo puede ser, incluso, de mayor valor en pequeñas y medianas empresas (la mayor parte de las que componen nuestra realidad) al tratarse de estructuras organizativas más sencillas y flexibles que facilitarían la puesta en práctica de las decisiones del Consejo.

¿Qué es un Consejo de Administración?

El Consejo de Administración es el máximo órgano de gobierno de la sociedad, en el que los accionistas y propietarios de las empresas delegan su responsabilidad. Los accionistas y propietarios vendrían siendo según la legislación mexicana, el Ayuntamiento. Los usuarios serían en este caso el mercado consumidor.

Es el lugar en el que se toman las decisiones que afectarán a todos los ámbitos de la empresa. Estas decisiones conformarán la pauta de funcionamiento de los ejecutivos de la compañía. Los directivos y gerentes del OO.

La creación de un Consejo de Administración implica, según la legislación, el cumplimiento de una serie de requisitos for- males (registros, etc.) que convierten a sus componentes en gestores y responsables de la compañía.

Funciones del Consejo de Administración

A pesar de que cada una de las empresas tiene sus características y realidades específicas (dimensión, tipo de negocio, ubicación, etc), en términos generales los principales cometidos y responsabilidades de un Consejo son los siguientes:

• Aprobación de las estrategias generales de la compañía. Impulso del Plan Estratégico.
• Control de la ejecución y consecución de los objetivos estratégicos.
• Establecimiento y control de los presupuestos de la compañía y sus proyecciones financieras.
• Creación de los mecanismos adecuados para obte- ner una información de gestión veraz y de calidad.
• Toma de decisiones sobre inversiones importan- tes o enajenación de activos.
• Operaciones societarias de cualquier tipo (compra- ventas, fusiones, joint-ventures, etc.).
• Control y supervisión de la labor de los altos directivos.
• Aprobación de alianzas estratégicas, de cualquier rango (comercial, societario, etc.).
• Establecimiento de la política de retribuciones de los altos directivos.
• Establecimiento de la política de comunicación e información al accionista.

¿Cuál es la estructura de un Consejo?

No existe una estructura única que sirva para todos los escenarios y realidades empresariales. En ocasiones lo que es apropiado para unos, podría no serlo para otros.

I-Número de miembros

No existe un número predefinido de componentes del Consejo; estará en función de las características de cada empresa. No obstante, está claro que una compañía cotizada o grande tendrá un Consejo de Administración más numeroso que una Empresa Familiar. La dimensión de Consejo debe permitir la inclusión de consejeros de diversos tipos (internos, externos, independientes, etc.).

II -Composición

En términos generales los Consejos de Administración cuentan con un Presidente, varios Consejeros y un Secretario. No obstante, dependiendo del tamaño del Consejo podría incluirse más figuras como vicepresidencias, vicesecretarías, etc.

a) Presidente

El presidente del Consejo será el responsable de convocar y elaborar el orden del día, así como de presidir y coordinar las reuniones. Asimismo es el responsable del correcto funcionamiento del Consejo y de la orga- nización de las evaluaciones anuales.

Sobre la base de los “Principios de Buen Gobierno Corporativo” el puesto de presidente no debiera ser ejecutivo para, de esta forma, separarse de la figura del Director General (máximo responsable de la gestión). El órgano controlador y el ejecutivo no debe ser dirigido por la misma persona.

b) Consejeros (Administradores)

Los consejeros están obligados a conocer la realidad de la compañía y aportar sus opiniones, siendo los res- ponsables finales, junto al presidente, de la marcha de la misma. Existen varios tipos de consejeros, en función de su vinculación con la compañía:

• Consejeros Dominicales:

Consejeros que representan a un porcentaje de las acciones de la compañía. Son personas ajenas a la gestión diaria de la compañía pero cuentan con una vinculación directa con la misma. Asimismo, en ocasiones podría ocurrir que los accionistas deleguen en un profesional externo la representa- ción de su participación. Serían los representantes del Ayuntamiento y como se menciona, podrían ser técnicos especializados y no necesariamente Regidores.

• Consejeros Independientes:

Son veladores externos de la correcta gestión, sin vinculación alguna con la compañía ni sus accionistas. Se trata de consejeros profesionales que aportan una visión externa e independiente con el objetivo de generar valor para los accionistas. Es el papel que corresponde a los Ciudadanos.

La incorporación de un consejero independiente debe aportar:

• Profesionalización. Las decisiones se tomarán sobre bases empresariales y profesionales, consecuencia de la independencia de criterio
• Mejora en el sistema de trabajo de los Consejos: identificación de herramientas óptimas para la gestión, diseño de los flujos de información nece- saria, etc. La labor del consejero independiente adquiere gran importancia en la puesta en marcha de un Consejo profesionalizado.
• Dinamismo. Debe actuar como facilitador y dinamizador de la actividad del Consejo. Este aspecto no es tan importante en aquellos Consejos en marcha con una dinámica ya establecida.
• Diferentes puntos de vista. Debe resultar “enriquecedor” para la compañía.
• Experiencias, “mejores prácticas” y metodología.
• “Sentido común” en todas sus actuaciones.

Algunas de las características de un consejero independiente deben ser las siguientes:

• Calidad y prestigio profesional: debe ser una persona que genere confianza a los accionistas de la compañía.
• Independencia acreditada
• Tener carácter y personalidad: debe defender sus opiniones en el caso de que no sean coincidentes con el resto de los consejeros. Para ello es necesario disponer de un criterio informado.
• Formación adecuada y conocimiento sobre la compañía y los aspectos relevantes del sector.
• Disponibilidad de tiempo: dedicación necesaria para garantizar el pleno desarrollo de las funciones y responsabilidades de su cargo.
• Normalmente los consejeros independientes son profesionales relacionados con la consultoría de gestión, ex-directivos de otras compañías, etc.

c) Secretario del Consejo

El secretario del Consejo tiene como objetivo garantizar la corrección de los procedimientos y el cumplimiento de la normativa establecida.

Es conveniente que la función de Secretario sea desarrollada por un abogado o experto en temas jurídicos. En este caso, al igual que en el de los consejeros independientes, es positivo que cuente con experiencia en el desarrollo de su función en otros Consejos.

Las funciones del secretario se desglosan en dos grupos:

• Labores de Asesoramiento:

Asume la figura del Letrado-Asesor. Esto es, asesora sobre las repercusiones legales (en las diferentes juris- prudencias: civil, mercantil, etc.) de las decisiones a tomar.

Un secretario de confianza aporta seguridad a los consejeros, y consolida las decisiones tomadas.

• Labores formales:

• Debe velar por el cumplimiento por parte del Consejo de los requisitos establecidos por la ley y los estatutos de la compañía.
• Envío de las convocatorias a los consejeros, incluyendo el órden del día propuesto por el presidente. Asimismo, ayudará al presidente a determinar la información a poner a disposición de los consejeros.
• Redacción de las actas de las reuniones
• Certificación de los acuerdos tomados por el Consejo y escrituración de los mismos si fuese el caso.

El cumplimiento de los aspectos formales y legales es muy importante dado que afecta directamente a la responsabilidad de los consejeros.

III-Comisiones

En Consejos de Administración de compañías medianas-grandes, es recomendable la creación de comisiones especiales que se responsabilicen de desarrollar cuestiones concretas. En éstas se trabajarán temas específicos, llevando al Consejo las conclusiones de los análisis para que sean debatidos por el mismo y se tomen las decisiones oportunas.

Las comisiones más comunes en Consejos de Administración de mayor tamaño son las siguientes:

• Comisión de Nombramientos: cuya principal responsabilidad será la determinación de la correcta composición del Consejo (conocimientos, experiencias, perfiles, etc. presentes en el Consejo). No se refiere a nombramientos de personal operativo o ejecutivo.
• Comisión de Remumeraciones: en ésta se establece la política de remuneraciones de los consejeros y el equipo directivo.
• Comisión de Auditoría: cuya responsabilidad es supervisar la integridad de los estados financieros así como controlar la labor e independencia de los auditores externos e internos.

Un puente al largo plazo

Como he comentado en párrafos anteriores, el corto plazo es enemigo de los organismos de agua potable y en general de los servicios de agua y saneamiento. Analizando la estructura del organismo operador, la infraestructura necesaria para dar los servicios y las condiciones que lo rodean, vemos que todo orienta hacia el largo plazo. Las obras e inversiones en infraestructura en general son de largo plazo. El crecimiento de la zona urbana exige una planeación de largo plazo. Elevar los niveles de servicio es un proceso que no se consigue rápidamente sino que debe existir también una visión de largo plazo en las acciones que tienen que instrumentarse. La necesidad de fuentes de abastecimiento y conseguir mantenerlas al ritmo del crecimiento de la población es también un proceso que exige largo plazo. Los procesos de organización capacitación y conseguir la confianza de la comunidad son también procesos que requieren largo plazo. Sin embargo, como comentamos anteriormente, esto está enmarcado en una administración de muy corto plazo que se agrava cuando se analiza el tiempo de duración de los directores de organismos de agua potable, que en el país tienen un promedio de año y medio. Cuando un organismo operador logra mantener estable el personal y el personal directivo se mantiene durante períodos de tiempo mayores a la administración municipal, se observa un mejoramiento en las condiciones del organismo operador y de los servicios que presta.

Ante lo que hemos dicho, podríamos contemplar el papel de un Consejo directivo con mayoría ciudadana, como una verdadera posibilidad de poder pensar en el largo plazo, sobre todo si se logran establecer períodos de más de tres años o entrelazados con las administraciones municipales para que estos consejos puedan lograr una visión más larga del período administrativo. Consejos organizados de esta forma, pueden tener un mayor interés en velar por el bien de la comunidad si los miembros son verdaderamente representantes idóneos de la sociedad organizada. Otra de las tareas debería desarrollar este tipo de consejos, es supervisar las acciones a priori, sobre todo en lo que se refiere a infraestructura. La duración de la infraestructura debería obligar a pensar en proyectos adecuados en el largo plazo y esto es mejor supervisarlos antes de que se construyan, en lugar de estar corrigiendo defectos de un proyecto ya construido. Un Consejo directivo con mayoría ciudadana puede aportar una visión de negocios permanentes como aquellos a los que pertenecen sus miembros y aportar una experiencia diferente a la de los funcionarios públicos o los técnicos. En teoría su comunicación con la comunidad podría ser de más alcance que la de los propios funcionarios y podrían transmitir una sensación de mayor seguridad a la población, avalando el trabajo del organismo operador, al mismo tiempo de convertirse en los instrumentos adecuados para traer la voz de la comunidad al organismo operador.

Objetivos

Un Consejo de administración con mayoría ciudadana debe de tener muy claros sus objetivos. Es necesario que su participación aporte un valor claro a los servicios y a la administración de los mismos. La decisión política tomada para constituirlos y que, como hemos dicho, es altamente vulnerable, sólo se mantendrá si el valor que aporta la existencia del Consejo es clara y apoya no sólo a la población, sino a las autoridades que lo aceptan y apoyan.

Deben de tener como objetivo conseguir la autosuficiencia del organismo operador, lo que le daría mayor independencia de decisiones políticas y conseguiría un mayor apoyo del entorno oficial. Elevar el nivel de servicio e intentar alcanzar niveles de excelencia del mismo, es otro de los objetivos que debe ser fundamental para este tipo de Consejo, y podría empezar a marcar una diferencia en los servicios del país. El hecho de que los miembros del Consejo provengan de diferentes sectores de la población, les da también la facilidad de una negociación más clara con la comunidad y con todos sus grupos para que las decisiones tomadas por el organismo operador sean entendidas y aceptadas con agrado por parte de la comunidad. Adicionalmente la participación del Consejo incidirá definitivamente en que, su supervisión, pueda elevar la calidad de los servidores públicos encargados de los servicios.

Focos de atención

Es claro que existen focos de atención que deben de ser sustento de tareas del Consejo, que son claramente puntos que deben de ser cuidados, como sucede en la mayoría de las empresas de éxito.

La planeación estratégica que pudiera darse para este tipo de organismos operadores, debe de ser mucho más que un enunciado, sino que debe de tener seguimiento puntual y ser revisada cada año ante el entorno cambiante que enfrenta la sociedad. Mantener líneas estratégicas claras y tendientes hacia la mejoría de los servicios, exige una valoración anual que debe reflejarse en la revisión del presupuesto anual de los servicios en los que el origen y aplicación de los recursos debe de ser muy transparente. Las tarifas, los derechos de infraestructura, los recargos, tienen que tener objetivos claros y transparentes en cuanto a la aplicación de los recursos que se recaudan. Es indudable que más allá de poder establecer tarifas adecuadas, la situación financiera del organismo operador es la adecuada cuando la totalidad de los usuarios pagan por toda el agua que se consumen. Esto debe de tener un seguimiento, no solamente en cuanto al monto de las tarifas, sino en cuanto al cobro efectivo traducido en la recaudación que hace el organismo operador. De nada sirve contar con buenas tarifas, si una gran parte de la población no las paga y se dejan acumular cuentas por cobrar sin acciones específicas para mejorar la situación. El seguimiento mensual del presupuesto es una tarea que el Consejo directivo debe de tener como tarea importante ya que el consejo cuenta normalmente con un tesorero quien debe supervisar la contabilidad del organismo.

Hemos comentado con anterioridad que la mejora de los servicios es un proceso de largo plazo, esto requiere entonces de un plan de mejora continua, cuya revisión y alcance de objetivos que deben de darse en el tiempo, debe de ser un foco de atención para los miembros del Consejo. Otro aspecto importante es el de la revisión y aprobación de licitaciones públicas, tomando en cuenta que las obras que lleva a cabo el organismo operador son obras realizadas con fondos públicos cuya transparencia está cargo del Consejo.

Expectativas

Uno de los puntos más delicados de comentar es la actitud con que los miembros del Consejo ciudadano forman parte del mismo. No pueden perder de vista que son parte del organismo operador. No son solamente encargados de supervisarlo, sino deben involucrarse como parte del equipo y no como jueces del organismo operador. Es decir, el Consejo es parte fundamental del organismo operador y no un órgano ajeno al mismo. Deben tomar en cuenta que sus intereses son los del organismo operador y que son representantes del organismo ante el sector de la sociedad que los nombró y no a la inversa. Es decir, no son representantes de sus grupos ante el organismo operador, sino que son miembros del organismo operador y llevan la representación del organismo operador ante su gremio o asociados. Esto es fundamental de entender y aceptar para que los intereses que el Consejo defienda, sean los intereses del organismo operador como un prestador idóneo de servicios vitales para la comunidad. En caso contrario estarían condenando al fracaso su gestión. En cualquier empresa, el Consejo directivo y los miembros del Consejo directivo, tienen como interés fundamental los intereses de la empresa y que la empresa tenga éxito. Sin este enfoque, un Consejo directivo ciudadano no estaría trabajando adecuadamente y obteniendo resultados para el resto de la población.

Cuando hablamos de que el Consejo directivo es parte del organismo, estamos manejando el concepto de que un organismo operador de agua potable y saneamiento es un sistema. Es decir, es un conjunto de entes que tienen un solo objetivo. El Consejo ciudadano bajo estas características, es un elemento cuyos objetivos son los del organismo operador. El objetivo del sistema como un todo, es más grande que los objetivos de cada uno de sus elementos, esto es, el objetivo del organismo operador es más importante y mayor que los objetivos propios de las gerencia de finanzas o de administración, de la gerencia de operación o del propio Consejo. Cuando los objetivos de alguno de los elementos se consideran más importantes que los objetivos del organismo operador, se dá una distorsión que lleva al organismo operador a una crisis insoluble. El criterio de Sistema se rompe y se podrán obtener objetivos alejados del objetivo del organismo operador, el cual debe centrarse en dar el mejor servicio de agua potable y saneamiento a la población, 24 horas del día, 365 días del año, en forma sostenible. Mientras este gran objetivo no se cumple, el organismo no está cumpliendo plenamente con su función.

Retos

Los miembros de un Consejo directivo con mayoría de participación ciudadana enfrentan retos muy delicados. Uno de ellos es seguramente las presiones gremiales cuyos miembros intentarán tener preferencias y concesiones por parte del organismo operador por encima de las de otros sectores. Estamos hablando de vivienda, de comercio, industria, que ejercerán presión para obtener mejores condiciones. El otro reto que enfrentan los miembros del Consejo, es el tener que dejar de lado intereses personales de cualquier tipo que no sean los de servir a la comunidad.

Reglamentos

Sin pretender generalizar, pueden darse una serie de recomendaciones que deben de contemplarse en los reglamentos de organismos operadores con consejos de administración de mayoría ciudadana.

Se debe ajustar el reglamento del organismo operador para prevenir precisamente que los miembros del Consejo directivo tengan tareas muy claras y no caigan en la tentación de incidir en la operación y administración del organismo a nivel operativo que corresponden a la dirección ejecutiva del mismo.

Las reuniones deben de ser mensuales para poder estar en posibilidad de atender adecuadamente los aspectos presupuestales y de contabilidad del organismo así como dar una orientación adecuada a la evolución de la calidad del mismo.

Deben definirse muy claramente las responsabilidades en cuanto ajustes y descuentos a través de fijar políticas claras para el organismo operador en cuanto al manejo de estas situaciones.

Es necesario llevar a cabo, preferentemente con la experiencia de los propios consejeros, un estudio verdadero de costos y no dar por sentado el monto de egresos ejercido tradicionalmente. Esto requiere una aplicación de la contabilidad orientada hacia costos y un análisis que permita definir si todas las funciones del organismo operador se están llevando a cabo o los egresos corresponden a lo que se hace actualmente, aunque esté faltando una serie de funciones por desempeñar y que indefectiblemente tendrán un costo, pero que son necesarias para el correcto funcionamiento del organismo operador.

Deben incluirse el planteamiento de líneas estratégicas para el desarrollo del organismo, líneas que son especiales por las características de cada organismo operador, ya que el organismo enfrenta situaciones de acuerdo a su entorno, a su comunidad, a su medio ambiente físico, político y social que son diferentes en cada caso.

Debe incluirse dentro de las responsabilidades de la Dirección y del Consejo, la realización de un plan de mejora continua que abarque los aspectos tanto organizacional como de los procesos.

Incluir un plan de formación de personal entre los cuales está el de capacitación que debe ir mucho más allá de aprovechar las situaciones oportunas de capacitación, sino el de establecer un proceso de mejoramiento del personal hacia las condiciones estratégicas que el propio organismo defina.

Recompensas

La recompensas que pueden ser esperadas por los miembros de un buen Consejo ciudadano deben encontrarse en el servicio a la comunidad, en mejorar las condiciones de vida y salud de la población, la posibilidad de establecer un legado ciudadano que cree nuevos paradigmas de participación y del servicio público y seguramente se tendrá una legítima satisfacción personal en el servicio a los demás.