PRODI

por Emiliano Rodríguez Briceño
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Un programa que merece una oportunidad

En diferentes documentos he escrito sobre la problemática de los organismos operadores de agua potable y saneamiento en el país, sobre los malos servicios, sobre las deficiencias del marco legal, sobre la rotación del personal directivo, sobre la injerencia de los factores políticos locales, sobre la falta de regulación, sobre las tarifas y sobre otros muchos factores que parecen hacer imposible que el subsector pueda ser cambiado y plantear soluciones efectivas para contar con operadores de servicios sostenibles que ofrezcan servicios de calidad en cuanto continuidad, costo, potabilidad que saquen a México de esa situación de ser un país en que exista el riesgo de consumo del agua de las tubería por la desconfianza de su potabilidad, no se tenga agua 24 horas al día y la población muchas veces dependa de tomar agua repartida en pipas, con la escasa calidad que eso implica.

Aparentemente no existen soluciones ideales ni únicas. El problema es, no solo multifactorial, sino que los prestadores revisten una diversidad dimensiones y de circunstancias que han hecho exclamar a un distinguido especialista – ¡Es que son animales de diferentes tamaños y diferentes especies! –

Lo peor, es que, de acuerdo con las encuestas levantadas, la población en general no aprecia como un severo problema el de los malos servicios de agua potable y saneamiento, lo que hace que el gobierno federal no tenga como prioridad la solución del subsector, cuya atención descansa en el nivel municipal, en el cual se diluye la responsabilidad y las soluciones.

En estas condiciones, diferentes dependencias de los niveles estatales y federales invierten importantes montos en temas de agua potable y saneamiento para apoyo de los municipios que, por falta de coordinación, políticas y control, se pierden sin que se reflejen en una mejoría real de las condiciones de los servicios y los entes que los operan, pero que apagan los fuegos que la mala calidad de los servicios encienden periódicamente a lo largo del territorio nacional.

En especial la Comisión Nacional del Agua (Conagua), a través de su Subdirección General especializada, tiene a su cargo diferentes programas de inversión y apoyo para el subsector y tiene a su cargo el apoyo a los operadores de agua potable y saneamiento para la inversión en infraestructura para ampliar la cobertura de servicios. Aunque los montos destinados para estos fines han ido sistemáticamente a la baja, no dejan de ser importantes.

Tuve la oportunidad de trabajar en Conagua durante el sexenio de 2012 a 2018, experiencia de la que aun no me repongo, y en especial durante el último trienio, en el área de agua potable y saneamiento. Durante este período estuve a cargo del Programa para el Desarrollo Integral de los Organismos Operadores de Agua y Saneamiento (PRODI), sobre el que quiero comentar sus condiciones, particularidades y experiencias, en atención a la importancia que me parece que tiene para el subsector y las condiciones en que se ha manejado.

El PRODI fue diseñado, hasta donde conozco al respecto, durante 2013 a 2015, de la inquietud y visión de la entonces encargada del tema de agua potable del Banco Interamericano de Desarrollo, quien había trabajado antes en Conagua como encargada del tema, y del Gerente de Apoyo a Organismos Operadores de la Conagua, quien provenía del subsector, en ese sexenio en que personal proveniente de organismos operadores de agua potable y saneamiento, lo mismo que el entonces Director General de Conagua, tuvo acceso a puestos directivos en la dependencia.

El planteamiento en términos generales era que, si los organismos de ciudades medias eran apoyados con recursos para mejorar sus finanzas a través de un plan específico, en un período de 4 a 5 años con un proyecto integral y con el compromiso del ayuntamiento correspondiente de mantener durante ese tiempo, la ejecución de acciones contempladas en el proyecto, el organismo podría despegar y alcanzar su autosuficiencia y avanzar en adelante sin requerir mayor apoyo. Además, los resultados podrían servir de muestra e incentivo a otros organismos para ir por el mismo camino. El planteamiento me parece válido y si bien no resuelve la situación de todo el subsector, ya que es viable en el horizonte de organismos entre 50,000 a 900,000 habitantes como fue planeado, tiene el mérito de crear con inversiones anuales, un trabajo de 5 años, apoyados por el crédito del BID, además de poder sentar las bases de una incipiente política de ya no invertir en los organismos como en pozos sin fondo, sino en crear un esquema de inversión en sostenibilidad reproducible, que en este momento no existe en el País.

A fines de 2015, el proyecto estaba listo para formalizarse entre las autoridades financieras nacionales, el BID y Conagua. Se dan cambios administrativos en Conagua y al inicio de 2016, en el puesto de Gerente de Apoyo a Organismos Operadores, me toca hacerme cargo del programa.

En cuanto al diseño, participé en los últimos detalles y tocaba esperar la formalización y afinar los detalles que le dieran vigencia. Se disponía de 400 millones de pesos para invertir ese año que estaban en programa con lo que se llama dígito 2, o sea recursos destinados a programas de créditos internacionales, los cuales se ejercen bajo reglas especiales y con trámites que deben ser validados ante el agente financiero y el BID, para poder ser reembolsados a la SHCP, procedentes del BID.

Las características del programa eran las siguientes:

“Planes de Desarrollo Integral (PDI)

Derivado de la necesidad de contar con un documento de planeación de rápida realización que facilite la identificación de los retos específicos de los OO para alcanzar su sostenibilidad financiera y priorizar las acciones a realizar, el Proyecto contempla el desarrollo de un Plan de Desarrollo Integral (PDI) que permita estructurar paquetes de inversiones para atender los obstáculos que impidan a los OO alcanzar la sostenibilidad financiera, priorizar los paquetes de acciones con base a su rentabilidad financiera y calendarizar en el tiempo para obtener resultados en el corto y mediano plazo.

El PDI guiará las acciones a realizar de cada OO y establecerá medidas concretas que permitan garantizar la sostenibilidad de las inversiones realizadas, buscando que se generen los ingresos suficientes en los OO. Con el fin de asegurar el financiamiento para cada OO durante la vigencia del proyecto y garantizar que los OO sigan con la ruta marcada por el PDI, se firmará un Convenio de Participación que estipule el compromiso tanto de la Conagua como del OO de cumplir con lo establecido en el PDI, y de asegurar la sostenibilidad de las inversiones.

En caso de que los OO propongan acciones que no deriven de su PDI, estas deberán contar con un análisis costo-beneficio con la finalidad de que Conagua determine si son elegibles para recibir financiamiento del proyecto.

Actividades elegibles

  • Desarrollo de los PDI que determinen las inversiones que contribuyan al desarrollo integral de los OO
  • Seguimiento al avance e implementación de los PDI y de las mejoras logradas
  • Seguimiento y aplicación de la herramienta AquaRating (licencia de uso y seguimiento

Las características que se considerarán en el desarrollo del PDI, será que se evalúen principalmente los aspectos de eficiencia en el gasto, comerciales, organizacionales, institucionales, financieros y administrativos vinculados con la prestación del servicio, además de acciones asociadas al mejoramiento de la eficiencia física.

Se deben consolidar Paquetes de Acciones e Inversiones (PAI). Los PAI corresponden a un conjunto de acciones e inversiones tendientes a mejorar algún aspecto puntual del OO. Estos objetivos y PAI son los que se presentan a continuación.

Objetivo estratégico de reducción de costos de operación del OO

  • PAI para la reducción de costos de energía eléctrica.
  • PAI para el incremento de productividad del personal. Las acciones probablemente requerirán de un estudio sobre el personal del OO. Será conveniente que se realicen cambios al marco legal del OO que le permitan tomar decisiones ágiles sobre el manejo del personal (acción estructural).

Objetivo estratégico de aumento de ingresos del OO

  • PAI para la mejora de la gestión comercial.

Objetivo estratégico de reducción de pérdidas de agua

  • PAI para la reducción de pérdidas físicas de agua, con el fin de reducir costos de producción e incrementar la calidad y continuidad del servicio.

Objetivo estratégico para dar sostenibilidad a las acciones e inversiones realizadas

  • PAI para sostenibilidad de las acciones e inversiones.

El Consultor que desarrolle el PDI, deberá además emitir un informe con el Diagnóstico señalado, entregando los indicadores de elegibilidad y evaluación, y definiendo el monto del apoyo del PRODI. Adicionalmente, este Consultor deberá generar un Presupuesto Referencial respecto a los costos. El OO podrá contratar a un consultor para darle seguimiento a la implementación de las acciones. Para Organismos mayores a 500,000 habitantes, el OO deberá utilizar la herramienta AquaRating, que es un estándar internacional para evaluar los servicios de agua y saneamiento de forma integral.

Acciones integrales de desarrollo

Este subcomponente apoyará acciones incluidas preferentemente en el PDI, tales como acciones estructurales tendientes a: mejorar la institucionalidad de los OO, mejorar la viabilidad financiera, apoyar la mejora de la gestión, apoyar la elaboración de proyectos y apoyar el acceso a otras fuentes de financiamiento.

Inversión en Infraestructura y mejoramiento operativo

 Este subcomponente contempla acciones para la inversión en áreas comerciales, financieras, administrativas y técnicas de los OO que vayan encaminadas a la mejora de sus eficiencias.

Actividades elegibles

Las acciones que pueden ser sujetas de financiamiento dentro de este subcomponente, deberán estar incluidas preferentemente en los Paquetes de Acciones Integrales derivados del PDI, tales como:

PAI para la reducción de costos de energía eléctrica:

  • Estudio para cambio de tarifa eléctrica para reducir gasto por concepto de energía eléctrica.
  • Estudio para reducción de la potencia reactiva (reducción del factor de potencia con capacitores).
  • Sustitución de equipos de bombeo de agua potable para reducir consumo de energía.
  • Automatización de equipos de bombeo para modificar políticas de operación.
  • Elaboración de una auditoría energética y/o diagnóstico de eficiencia energética.

PAI para el incremento de productividad del personal considerar:

  • Programa de capacitación y profesionalización para incrementar la productividad del personal.
  • Diseño, revisión y/o actualización del manual de funciones y cargos del personal del OO.

PAI para la mejora de la gestión comercial

  • Estudio para realizar ajustes a los consumos de cuota fija.
  • Sustitución de medidores.
  • Impartición de cursos de formación de recursos humanos en aspectos comerciales
  • Diseño de una estrategia para mejorar la eficiencia comercial, asociada a la ampliación de la red de recaudación con bancos y otras instituciones para ampliar las opciones de pago de los servicios de agua y saneamiento.
  • Diseño y adquisición de sistemas informáticos para automatizar los procesos del área comercial.
  • Diseño y adquisición de sistemas y tecnologías para mejorar la cobranza mediante esquemas que faciliten el pago.
  • Diseño e implementación de campañas para localización y regularización de tomas clandestinas.
  • Censo de usuarios para mejorar el padrón.
  • Diseño e implementación de esquemas de actualización continua del padrón de usuarios.
  • Sistema de cómputo para altas y bajas del padrón de usuarios.
  • Estudio tarifario con el fin de realizar la actualización de las tarifas de agua potable, alcantarillado y saneamiento.
  • Estudios para introducir modificaciones a la estructura tarifaria.
  • Estudios para introducir reformas para lograr que las tarifas se actualicen de manera continua.
  • Estudios para proponer reformas al marco legal para que el OO pueda establecer tarifas adecuadas.
  • Estudios y acciones para la determinación de Agua No Contabilizada
  • Programa de reducción de cartera vencida 

PAI para la reducción de pérdidas físicas de agua

  • Contratación de estudiospara la optimización hidráulica
  • Sectorización básica, válvulas y macromedidores en redes
  • Catastro de infraestructura hidráulica
  • Instalación de macromedidores en captaciones y en sectores.
  • Diseño y adquisición de sistemas para la automatización de lectura de macromedidores en captaciones y sectores
  • Diseño de estrategia y contratación de los servicios para localización y reparación de fugas en la infraestructura hidráulica.
  • Instalación de micromedidores en las tomas.
  • Diseño y adquisición de sistemas para la automatización de lectura de micromedidores.
  • Impartición de cursos de formación de recursos humanos en aspectos técnicos

PAI para la sostenibilidad a las acciones e inversiones

  • Estudios para proponer el establecimiento y diseño de un comité ciudadano del organismo operador.
  • Elaboración de un código de ética y suscripción por parte del personal del OO.
  • Diseño, adquisición e implantación de un sistema informático de contabilidad.
  • Apoyo para búsqueda de financiamiento a través del sistema financiero  o inversión Público-Privada

Los porcentajes de aportación estarán sujetos a lo establecido en las Reglas de Operación para el Programa de Agua Potable, Drenaje y Tratamiento a cargo de la Comisión Nacional del Agua, que se encuentren vigentes.

Criterios de elegibilidad

Los organismos operadores que participen en el PRODI deberán:

  • Ser organismos públicos descentralizados.
    • No tener concesionado total o parcialmente los servicios de agua potable y/o alcantarillado, exceptuando los contratos de prestación de servicios y las concesiones de plantas de tratamiento de aguas residuales.
    • Atender a una población preferentemente mayor a 50,000 y menor a 900,000 habitantes.
    • Para Organismos mayores a 500,000 habitantes, el OO deberá utilizar la herramienta AquaRating, que es un estándar internacional para evaluar los servicios de agua y saneamiento de forma integral.

Requisitos específicos aplicables al PRODI

El Convenio de Participación, es un documento que debe suscribirse entre el organismo operador y la Conagua, mediante el cual el organismo se compromete a realizar su mejor esfuerzo para el cumplimiento de las acciones y de las metas señaladas en el PDI y la Conagua se compromete a financiar parcialmente dichas acciones dentro del marco del PRODI de acuerdo con la disponibilidad presupuestal asignada.”

Como se puede ver, las condiciones del PRODI y las reglas básicas para la participación de los OO eran congruentes con los objetivos fijados, brindando la posibilidad de contar con recursos vía el crédito, para asegurar en la medida de lo posible las inversiones indispensables para poder plantear programas de mediano plazo (5 años) que beneficiaran en forma lógica el desarrollo de los OO seleccionados, para alcanzar metas de sustentabilidad durante la vigencia del programa.

Hicimos una selección de OO susceptibles de entrar al programa con características adecuadas, con capacidad de aportar su contraparte y con estudios previos que nos permitieran plantear algunas acciones aun antes de realizar su PDI. Esto nos permitía prever una inversión que no llegaba a los 300 millones de pesos, en lugar de los 400 que aparecían en el programa. Lo presenté a la subdirección y la respuesta fue tajante, teníamos que invertir los 400 millones a como diera lugar. Eso obligaba a romper las reglas del programa ejecutando acciones sin PDI y sin estar seguros de que fueran acciones que aportaran al desarrollo de los OO en la forma que estableciera un plan analizado y convenido con los OO. La presión para el ejercicio fue mayor, cuando en septiembre se planteó que, durante el año siguiente, el presupuesto para agua potable sería seriamente recortado.

Presionamos a muchos OO a comprometer inversiones, se realizaron 100 PDI de otros tantos OO y fue evidente que los términos del PRODI no podrían ser cumplidos por todos los OO y que, aunque pretendiéramos seguir rigurosamente los planes de inversión, las condiciones de los propios OO les impedirían alcanzar la sostenibilidad. Había OO con tarifas tan bajas, que era evidente que no tendrían condiciones para elevarlas hasta los niveles necesarios, más por razones sociopolíticas, que por razones de capacidad de los usuarios. En otros casos, la cantidad de personal contratado por el OO comprometía seriamente sus finanzas y las condiciones no permitirían reducir la plantilla de personal a niveles de productividad que les permitiera lograr la autosuficiencia.

Para el año siguiente, 2017, se autorizó una partida de aproximadamente 250 millones de pesos, específicamente para el PRODI, esto es con dígito 2, que, aunque dentro del PEF, solo podría ser utilizado para inversiones amparadas por créditos externos. Esto permitía hacer una selección de los OO ya con PDI y comenzar en forma seria el programa.

Las instrucciones de la Subdirección General, ante la reducción tan drástica que había sufrido el presupuesto (del orden del 70%) determinaba por instrucciones de la Dirección General, que la inversión se dirigiera en forma casi total a incrementos de cobertura y que no se ejercieran recursos de crédito externo. Que se tramitaría transferencia a dígito 1 y que los recursos se ejercerían en forma tradicional. Planteamos la casi imposibilidad de ese trámite, pero las instrucciones no variaron. Seguimos trabajando en los cierres de la inversión del año anterior y nos enfrentamos a no tener inversiones de PRODI, excepto aquellas que por motivos presupuestales quedaron como adeudos del año anterior y que pasaron en forma de adeudos como ejercicio del 17.

 Los trabajos del PRODI durante 2017 se concentraron en cerrar las inversiones de 2016, las cuales se concentraron fuertemente en adquisiciones de equipos de bombeo y de medidores, micro y macromedidores. Esto había sido por la presión de acabarnos los 400 millones de pesos, tomando en cuenta que, en casi todos los organismos, existía un proceso de obsolescencia muy fuerte en ambos casos, pero es evidente que hubo compras innecesarias.

Otro aspecto fue la supervisión de los PDI realizados. El BID había contratado una consultoría para el desarrollo de una plantilla que permitiera uniformizar los PDI y plantearlos como un estudio muy ágil de realizar que concluyera en un plan de negocios de 5 años que permitiera identificar los paquetes de acciones a realizar en forma de los PAI mencionados, acciones estructuradas para alcanzar beneficios y resultados concretos, mediante un tablero de datos e indicadores que produjeran un semáforo que permitiera seleccionar los PAI y sus acciones, analizándolas por costo-beneficio para jerarquizarlas y programarlas durante el período de vigencia del programa.

Antes de arrancar el programa, se capacitó a una serie de consultores, en el manejo del tablero de control elaborado y en la forma que se pretendía que los PDI se integraran para tener elementos uniformes para analizar y priorizar. Los PDI resultantes fueron revisados y corregidos por los consultores, formando un paquete de poco más de 100 PDI con el apoyo del BID que contrató personal especializado para esta supervisión, en apoyo de Conagua.

Se consideró que el levantamiento de la información necesaria para la ejecución de los PDI no debía rebasar los 30 días y que los PDI terminados debían estar listos en no más de 2 meses. La realidad no se ajustó a estos períodos y menos en donde no se contrataron consultores de la propia zona, lo que encareció en cierta medida el trabajo por los traslados.

Es evidente que los PDI no tuvieron todos la misma calidad y que la información no siempre tuvo la calidad deseada. Los OO en general y sobre todo los ubicados en el rango del programa, no tienen la cultura de obtención de información sistematizada, por lo que la reúnen en el momento que se les pide y no tiene siempre la exactitud demandada para generar datos e indicadores de calidad uniforme.

En general, no existe un sistema de información ni una base de datos de los OO de agua y saneamiento del país, que permita obtener información confiable y una estadística consolidada y sistemática de los OO. El IMTA cuenta con un programa con datos de no más de 200 operadores. Conagua publica anualmente una estadística del subsector con una base de no más de 350 o 400 OO, con información en muchos casos estimada. Esta situación me había movido desde antes de estar en Conagua, a través de la ANEAS, a elaborar un sistema de información, pero con poco éxito por falta de recursos y por la falta de colaboración de los OO, a los que ninguna disposición legal los obliga a rendir cuentas ni información en forma sistemática y constante de sus condiciones de operación.

En Conagua lo había intentado desde 2013, por el interés que tenía en establecer un marco regulatorio para el cual la información es indispensable, pero la intransigencia del entonces Subdirector General del área, a quien le correspondía por reglamento, me lo impidieron. Ya en el área de agua y saneamiento, se transformó en una prioridad y avanzamos en el aspecto conceptual. La entrada en vigor del crédito para el PRODI y con la buena disposición del BID, interesados también en que existiera un sistema de información que pudiera mostrar la evolución del subsector, nos permitía a acceder a recursos para trabajar en el proyecto. Afortunadamente, en este aspecto contamos con la autorización del nuevo Subdirector General y empezamos a crear el InfOAPAS, un sistema de información para incluir a todos los operadores de agua potable y saneamiento del país, comenzando con aquellos que, por recibir recursos de Conagua, los pudiéramos forzar a entregar información anual cuando menos, como condición para acceder a los recursos federales.

Desde esa perspectiva, los operadores que dan a conocer indicadores de sus condiciones de trabajo lo hacen en la mayor de las ocasiones, alterándola para satisfacer a su receptor y a los objetivos de su solicitud de información.

El sistema se planteó sobre la base de reunir datos duros y no indicadores, para poder alcanzar el máximo de confiabilidad y evitar indicadores que pudieran ser maquillados. Además, tomando en cuenta la poca participación de los operadores y conscientes de las dificultades para muchos de los organismos, de obtener información, se planteó reducir en lo posible la cantidad de datos por solicitar.

El objetivo era crear una esbelta base de datos, posibles de obtener de la mayoría de los operadores, eliminando los indicadores y dejando la elaboración de éstos a quienes quisieran hacer análisis posteriores, dentro de CONAGUA u otras organizaciones externas.

Por otra parte, se pretendía ligar esta base de datos a los diferentes programas de apoyo e inversión, para tener la visión completa de las condiciones de los operadores, el apoyo brindado a cada uno y su desarrollo en el tiempo, conforme se fueran acumulando los datos y su evolución. Esto permitiría hacer evaluaciones, comparaciones, analizar tendencias para adoptar, adecuar y modificar los diferentes programas, de acuerdo con que sus objetivos se fueran cumpliendo o no, creando adicionalmente un glosario único de los datos, los cuales reciben a veces diferentes nombres.

La clave de la posibilidad de obtener de los operadores una respuesta positiva a la solicitud de información, está en el manejo de los apoyos e inversiones, condicionando la participación y acceso a programas y recursos federales, al rendimiento de la información solicitada, siendo muy estrictos en el tema para ir creando la cultura de su rendimiento,  para ello, las Reglas de operación para el Programa de Agua Potable, Drenaje y Tratamiento a cargo de la Comisión Nacional del Agua establecen como requisito para participar en el programa, la entrega de un cuestionario de información del Organismo Operador. Se tuvo la conciencia de que el proyecto revestiría dificultades y que era un proceso gradual que obtendría resultados poco a poco y conforme la postura firme de la autoridad fuera creando la costumbre del rendimiento de información en los operadores, exigiéndolo como parte de todos los programas.

En resumen:

o          Los cuestionarios debían referirse a datos y no a indicadores

o          Los datos debían reducirse en la medida de lo posible

o          Debía elaborarse un glosario para hacer los datos lo más comprensibles a los operadores

o          La participación en programas e inversiones estaría condicionada a entregar la información

o          El sistema se debía ligar, para obtener información, a todos los controladores de los diferentes programas de apoyo e inversión

El sistema se convertiría en un directorio de operadores de agua potable y saneamiento que permitiría visualizar los operadores, sus datos esenciales y las inversiones realizadas en ellos por los diferentes programas a lo largo del tiempo, pudiendo hacerse la observación de su desarrollo y manejar información estadística del subsector y su evolución.

Independientemente del estado actual del sistema, la implantación de un sistema semejante no es un proceso simple ni rápido. El proceso requiere de la voluntad política de las autoridades comprometidas, el seguimiento de las reglas en forma estricta y el trabajo permanente para ir depurando procedimientos y eliminando los conflictos de información. No es la simple compra de un sistema informático, el cual es al fin y al cabo una herramienta que requiere la respuesta de la organización y el personal que la usa, para obtener los resultados que se pretenden. La decisión de las autoridades superiores y el uso de la información obtenida y procesada era fundamental, lo mismo que la atención cercana del administrador del sistema, para atender las desviaciones de los procesos.

No siendo el objetivo de este artículo la descripción de un sistema de información, concluiré esta parte comentando que terminamos la primera etapa del sistema; como mencioné antes, contamos con el apoyo del Subdirector General y se impuso la obligación de llenado de los cuestionarios para el acceso a los programas y en 2018 se obtuvo el llenado de más de 1,000 cuestionarios correspondientes al año 2017. Era el primer paso, la información seguramente no es confiable. Los cuestionarios deben ser llenados por los operadores y validados en los organismos de cuenca y direcciones locales, antes de ser incorporados a la base de datos. Este proceso quedó en etapa de observación y era necesario fortalecerlo y hacerlo eficiente. Quedamos en una etapa en que deben crearse mecanismos de validación y aunque hicimos todos los trámites para que el sistema saliera a Internet y los cuestionarios fueran llenados por los propios OO, no se pudo lograr antes del fin de la administración sexenal. Desde el principio planteamos que se requiere de un período de 4 o 5 años de consolidación para hacer el sistema robusto y verdaderamente confiable, que el programa informático es tan solo una herramienta y que se necesitan fortalecer los procesos de validación y manejo de la información con personal especializado y permanente. Lo último que supe, ya fuera de Conagua, es que dejaron de exigir los cuestionarios como condición y que el sistema no tiene personal especializado para su seguimiento, habiéndose reducido el número de cuestionarios recibido. ¿No será evidente para todos, ayer, hoy y mañana, que sin información no pueden tomarse decisiones acertadas y crear políticas públicas efectivas?

Pero sigamos con el PRODI. Concluyó 2017 sin invertir recursos del programa, pero también sin poder transferir los recursos al dígito 1. Ni para dios ni para el diablo. Pero con la presión e intercambio de comunicados con el agente financiero, sobre la obligación de invertir en el programa como respuesta al crédito establecido y el cobro de intereses de compromiso por el no cumplimiento del programa de inversiones.

En lo personal, convencido de las ventajas de cumplir estrictamente con los lineamientos del programa, porque me parecía una oportunidad de probar alternativas de solución a las condiciones de los servicios en el país y porque invertir solamente en incremento de cobertura me parecía absurdo dadas las condiciones de operación de los servicios que ya nos eran conocidas por las encuestas levantadas, me sentía frustrado y actuando en forma desleal a mis convicciones y al apoyo que el BID nos prestaba, utilizando la asistencia técnica y sin avanzar en el proyecto.

2018, último año de la administración, no solo se mantuvo la misma política en cuanto a cerrar las posibilidades al programa a pesar de que la presión del sector financiero fue pesada y nos exhibieron por el pago de intereses de compromiso del crédito. Entre cierres de programas, libros blancos y preparativos de la entrega, PRODI respiraba sin que se le dedicaran recursos a pesar de tener recursos con dígito 2 y saber que no podrían transferirse a programas normales. Al final se comunicó a Hacienda la intención de cerrar el crédito. La oportunidad de probar alternativas diferentes se esfumaba en medio de la frustración de quienes pensábamos que era un muy buen programa, quizá como no lo había habido antes en cuanto a la posibilidad de probar que los OO pueden hacer las cosa bien, bajo una política concreta, congruente y de mediano plazo.

Quería salirme, no ser parte de la entrega, rumiar mi frustración y la vergüenza de haber perdido el sexenio sin generar cambios de fondo. Saber que saber hacer las cosas no sirve de nada si la voluntad política no está orientada y no existe una visión de largo plazo.

El PRODI puede marcar un cambio si se aplica conforme fue diseñado y no se pulverizan sus recursos. Si no se intenta aplicar a infraestructura. Si se aplica en una muestra escogida de OO con posibilidades de cambio, pueden obtenerse experiencias valiosas para ser aplicadas en otros OO y definir políticas en materia de operación, de inversión y de mejoramiento de los servicios.

Se que no mataron el PRODI y que se intenta restaurar. Ojalá los responsables entiendan sus posibilidades y quieran llevarlo a cabo en sus mejores condiciones para hacer un cambio que sea referente.

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1 comentario

Andrés Galván Torres 2 septiembre, 2020 - 5:53 am

¡Qué bueno que compartes tu aprendizaje como servidor público! Abona para seguir fortaleciendo el sector. ¡Felicidades!

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